Kamu Personelinin Başarılarının Değerlendirilmesine İlişkin Genel Yönetmelik Taslağı, kamuoyunun gündemine sunulmasına rağmen, olağanüstü bir dönemden geçmemiz nedeni ile yeterince tartışılamamıştır. Kamu çalışanlarının verimliliği ve iş barışı açısından son derece önemli olan bu taslak umulmadık sonuçlar doğurmaya gebedir.
Devletin yüklendiği kamu hizmetlerini yerine getiren kamu çalışanlarının, nitelik ve verimsizliği ile ilgili halk arasında yaygın bir kanaat mevcuttur. Bu kanaatin oluşmasında önceki yılların, hantal devlet yapısının ve çalışmayan memurun işine son verilmesinin zorluğunun etkisi büyüktür. Devlet memurlarının, zaman içinde bir gelişim ve dönüşüm geçirdiklerini, verimliliklerinin arttığını kimse inkâr edemez.
Kamu kaynaklarının verimli ve etkin olarak kullanılmasının sorumluluğu, devleti yönetenlerin yükümlülüğündedir. İnsan kaynaklarının verimli kullanılması da bu kapsamdadır. Bu anlamda kamu çalışanları ile ilgili verilerin iyi okunması ve bu verilerin bilimsel temellere dayanması son derece önemlidir. Ancak unutulmaması gereken nokta, kamunun sunduğu hizmetlerin çoğunlukla ölçülebilir nitelikte olmadığı gerçeğidir. Ayrıca kamudaki hizmet alanlarının genişliği de önemli bir problem olarak karşımızda durmaktadır.
Söz konusu taslak, kamu çalışanlarının hedef, yetkinlik ve görev yönünden değerlendirilmesini içermektedir. Bu taslakta, amirler, iş arkadaşları, en yakın astları ve hizmetten faydalananların değerlendirme yapacakları; bu değerlendirmelerle hedeflenen hususun, çalışanların başarı, verimlilik ve gayretleri ile gelişim ihtiyaçlarını belirlemek olarak açıklanmıştır. Değerlendirme sisteminin, kurumların personel planlaması, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve görevde yükselmesine kaynak oluşturacağı belirtilmiştir. Kurumun özelliğine göre, altı ay veya bir yıllık aralıklarla, A, B, C, ve D olmak üzere, dört aşamalı başarı düzeyinde, çalışanların puanlanacağı, söz konusu taslakta, ön görülmektedir.
Kamu hizmetlerinin aksamaması, hızlı ve etkili olabilmesi, hizmet veren personelin yetenek, çalışkanlık, işini önemseme, zamanını verimli kullanma vb. becerilerine bağlıdır. Bu beceriler, bir programlama marifeti ile geliştirilebilir ve düzeltilebilir nitelik arz etmektedirler. Geliştirici eğitim/seminer çalışmaları ve beklentiler ile ilgili somut göstergeler olmadan başarı değerlendirmesi yapmak ön görülmeyen birçok probleme kaynaklık edecektir.
Peki çalışanların başarısını değerlendirmek ve ödüllendirmek kamu personelinin verimini arttırır mı?
Örnek olarak prim ve kota sisteminin uygulandığı hastaneleri ele alalım. Bu tür hastanelerde doktorların belirli bir kotayı doldurmak zorundadır veya ameliyat başına para almaktadır. Bu tür hastanelerde bazı doktorlar ameliyatsız çözebileceği durumlarda bile ameliyat yaptığı, gereksiz yere birçok tetkik istediği, yatmaması gereken hastayı yatırdığı, bazı doktorların meslektaşlarının kota doldurmasına yardımcı olmak için, hastanın ihtiyacı olmasa bile birbirlerine hasta yönlendirdikleri tespit edilmiştir. Bazı ülkelerde doktorlar hastayı belli süre içerisinde iyileştirirlerse (her hastalık için belli bir süre belirtilmiş) yüksek puan alıyor. Doktorlar da daha hasta iyileşmeden taburcu ediyor. O kişi sonradan tekrar hastalanıyor. Bazı hükümetler hastaneleri hasta memnuniyetine göre değerlendiriyor ve onlara performanslarına göre para veriyor. Ama sonra fark ediliyor ki yüksek puan alan hastaneler, aslında en kalitesiz olanlar. Çünkü bu hastaneler hastanın anlamadığı kaliteli ekipmanlara ya da tıbbi malzemelere değil, ortamı, odaları iyileştirmeye para harcıyor.
Şirketlerde de durum farklı değil. Şirketlerin ödül sistemi kişileri etik dışı davranışlara itiyor veya beklenmedik sonuçlar doğuruyor. Stanford Üniversitesinden Edward Lazear bir cam firmasını inceliyor. Firma saat başına değil de ürün başına para vermeye başlayınca verimlilik yüzde 44 artıyor. Verimlilik artıyor ama ürün başına prim verilmeye başlanınca ürün kalitesi düşüyor. Üretilen camlarda daha çok defo çıkıyor. İşçiler primleri düşmesin diye defolu ürünü bildirmiyor.
Hay Grup’un yaptığı araştırmaya göre performans ile ödeme arasındaki ilişki çok zayıf. Bir şirket çalışanlarına her yıl inovasyon ödülü veriyormuş. Birinciyi de bir komite belirliyormuş. Çoğu zaman müdürler kendi ekibindeki kişileri savunuyormuş. Dahası ödül töreni biter bitmez itirazlar başlıyormuş. Çalışanları motive etmesi gereken ödül, bazılarını cezalandırıyor ve adaletsizlik duygusu yarattığı için de motivasyonu düşürüyor. Dahası kaybedenler kazananlardan nefret etmeye başlıyor. Kısacası ödül her zaman olmasa da çoğu zaman adaletsizlik duygusu yaratır. Etkili bir sistem bazen değil her zaman çalışmalıdır.
1960’larda psikolog Stacy Adams, fark ediyor ki insan ilişkilerinde ve sosyal ortamlardaki en büyük amaçlardan biri adalet duygusunu korumak. Buna da “eşitlik teorisi” diyor. Herhangi bir nedenle eşitlik bozulursa, kişi eşitliği kendisi sağlamaya başlıyor. Örneğin bir çalışan meslektaşları ile “aynı oranda çalıştığını düşünüyor” ama ödülü başkası alıyorsa, o zaman eşitlik ilkesi bozuluyor. Bu durumda kişi ne yapıyor? Eşitliği sağlamak ve durumu dengelemek için farklı yollar deniyor. İlk denediği itiraz etmek oluyor. İtiraz ederek kararın değişmesini sağlamak. Bunu başaramazsa, ikinci yolu seçiyor. Kendi verdiği emeği azaltmak. Ne kadar ekmek o kadar köfte mantığı ile verdiği emeği azaltmak. Daha az çalışarak eşitliği sağlamaya çalışıyor. Bazıları daha kötü yollar deniyor. Karşı tarafın çabasını sabote ederek, onun alacağı ödülü engellemeye çalışıyor. Arkadan konuşmalar, suçlamalar ya da diğer tarafı engellemeler başlıyor. Şirkette güven azalıyor işten ayrılmalar oluyor. Ödül sistemi istenilenin tam tersi sonuç doğuruyor. Birçok yönetici çalışanlar arasında güçlü ilişkiler ve takım çalışması istiyor. Ödül sistemi insanları kısa vadeli sonuçlara yönelterek, doğrulardan uzaklaştırıyor. Ödül olunca insanlar doğru olanı değil, ödül getiren davranışı sergiliyorlar. Bu davranışlarda bazen etik dışı olabiliyor. Etik dışı davranışlara yol açmakla kalmıyor, aynı zaman da ilişkileri etkiliyor.*
Kamu Personelinin Başarılarının Değerlendirilmesine İlişkin Genel Yönetmelik Taslağı’nın bir ödül ceza sistemi olmadığı iddia edilebilecek olsa bile (0-100 arası puanlama yapıldığından) çalışanlar açısından bu şekilde algılanacağı açıktır. Bu sebeple yukarıda belirtilen durumların tamamının gerçekleşme ihtimali çok yüksektir.
Ayrıca hizmet alanların değerlendirme yapması da zor gözükmektedir. Değerlendirme formunu doldurmak için kişilerin zaman ayırması problem teşkil edebileceği gibi bu değerlendirmenin objektif olmama ihtimali de yüksektir. Bu ülkede, belge eksikliği veya mevzuattan kaynaklanan bir durumdan dolayı işlemi yapılmayan kişilerin verdiği tepkiler herkesin malumudur.
Taslakların hazırlanmasının yıllar aldığı düşünüldüğünde, bu taslağın hazırlanmasında FETÖ’nün etkisinin olup olmadığı ayrıca araştırılmalıdır. FETÖ, taslak yolu ile kendisine bağlı olmayanları yıldırma, tehdit, korkutma, aşağılama vb. yöntemlerle yola getirme, halkı ve kamu çalışanlarını birbirlerine karşı kışkırtma amacını gütmüş olma ihtimali de unutulmamalıdır.
Memurların performanslarını değerlendirilirken, yukarıda bahsettiğimiz olumsuz durumların meydana gelmemesi ve kamu yararı için bütün paydaşların ön yargısısz olarak bir araya gelmesi, adaletli bir sistemin oluşturlması için gereklidir.
*Yukarıdaki örnekler Dr. Özgür BOLAT’ın Beni Ödülle Cezalandırma adlı kitabından alıntılanmıştır.